Ci prendiamo cura di ciò che amiamo, difendiamo ciò che riconosciamo come prezioso, proteggiamo ciò che temiamo di perdere. E riconoscere, re-cognoscere, significa conoscere di nuovo: possiamo riconoscere soltanto ciò che, in qualche forma, abbiamo già incontrato. La parola porta dentro di sé il proprio limite.
Che cosa accade allora a ciò che non abbiamo mai incontrato? A un’idea senza precedenti, a una capacità che non ha ancora trovato occasione di manifestarsi, a una possibilità che non sappiamo neppure nominare?
Inedito viene dal latino in-editus. Edere, e-dare, voleva dire mettere fuori, portare alla luce, e i Romani dicevano edere partum per indicare il parto. Prima di essere ciò che non è stato pubblicato, l’inedito è ciò che non è ancora nato.
Siamo abituati a domandarci di quali conseguenze saremo responsabili, ma più raramente ci chiediamo quali conseguenze non avranno mai luogo perché abbiamo impedito alle loro premesse di formarsi. Ciò che non accade non compare nei bilanci delle decisioni, e un futuro mai conosciuto non si lascia rimpiangere con facilità. Eppure, la difficoltà di misurare un’assenza non la rende innocente.
Queste pagine proseguono una riflessione cominciata in Il tempo che ci precede. Vivere in un mondo che ci anticipa, dove ho cercato di mostrare come gli artefatti che costruiamo organizzino l’esperienza prima ancora della decisione. La libertà viene spesso collocata nel momento della scelta, come se ciò che la precede fosse soltanto uno sfondo. Eppure, le alternative che sappiamo riconoscere, le domande che ci sembrano ragionevoli e perfino i desideri che riusciamo a formulare dipendono dalle condizioni in cui prendono forma.
Qui quella anteriorità diventa una domanda sulla responsabilità: che cosa accade alle possibilità che il nostro modo di vivere il presente non consente nemmeno di immaginare?
Esiste forse una responsabilità che precede la conoscenza del proprio oggetto: l’attenzione alle condizioni dalle quali potrebbero emergere possibilità che oggi non sappiamo valutare. Per comprenderla occorre distinguere ciò che prende forma soltanto nell’incontro con le condizioni in cui nasce.
L’immagine del seme ci permette di pensare il futuro come una forma già contenuta nel presente, bisognosa soltanto di acqua, luce e tempo. Eppure, molto di ciò che nasce non preesisteva in alcuna forma.
Un accordo non è contenuto in nessuna delle note che lo compongono: esiste soltanto quando suonano insieme, e cambia se cambia una sola di esse. Così una domanda può nascere da una conversazione senza essere mai appartenuta a chi vi partecipava.
Se le condizioni contribuiscono a dare forma a ciò che nasce, chi le stabilisce è qualcosa di più di un custode. È, in parte, coautore di ciò che potrà comparire, e anche di ciò che non comparirà mai.
Gilbert Simondon ha descritto l’individuo come qualcosa che prende forma in un processo, attraverso tensioni e relazioni irriducibili a un modello prestabilito. Senza trasferire meccanicamente la sua filosofia alle organizzazioni, se ne può trarre una conseguenza: talvolta chiediamo di definire in anticipo proprio ciò che un processo dovrebbe consentire di scoprire.
Nel libro questa anteriorità aveva un nome preciso, la predisposizione, distinta dalla previsione. La previsione tenta di conoscere ciò che potrebbe accadere; la predisposizione interviene sulle condizioni nelle quali qualcosa potrà accadere. Gli algoritmi non ne hanno l’esclusiva. Anche un criterio di valutazione, il linguaggio ammesso per presentare una proposta predispongono il campo del possibile, e prima ancora di giudicare un’idea possiamo averne delimitato le condizioni di apparizione.
Quando un’idea viene giudicata sulla sua capacità di descrivere risultati già comprensibili, la richiesta di chiarezza diventa una selezione implicita.
Sopravvivono le possibilità che parlano il linguaggio del presente. Le altre nessuno le confuta; semplicemente, nessuno le ascolta. Sembrano prive di valore, quando forse sono soltanto prive di un luogo in cui manifestarlo.
Incubare viene dal latino incubare, covare. Nella cova c’è un tempo particolare: dall’esterno sembra che non accada nulla, e intanto qualcosa si forma. La cura consiste nel mantenere le condizioni di uno sviluppo di cui non si possiedono gli esiti.
Il tempo della previsione e quello dell’incubazione non coincidono. Nel primo cerchiamo di anticipare gli esiti per orientarci; nel secondo accettiamo che una parte del valore diventi riconoscibile soltanto nel corso dello sviluppo. Ciò che sappiamo prevedere dipende da ciò che abbiamo imparato a osservare, e se concediamo tempo soltanto a ciò di cui sappiamo anticipare il risultato, rischiamo di scambiare la fedeltà alle nostre conoscenze presenti per prudenza verso il futuro.
L’incubazione richiede scelte, risorse, protezione dalle interferenze e talvolta la decisione di interrompere. Introduce soprattutto una relazione asimmetrica: chi custodisce stabilisce una parte delle condizioni in cui ciò che è custodito potrà crescere.
Qui si nasconde un rischio più sottile del fallimento. Si può incubare un’idea a patto che somigli a quella che si aveva già in mente.
Si può sostenere il talento di qualcuno finché conferma le nostre aspettative. Si può dichiarare aperto uno spazio e riempirlo di criteri che ammettono un solo tipo di esito. La protezione diventa allora una forma raffinata di predeterminazione: ciò che nasce è al sicuro, purché non diventi troppo diverso da ciò che avevamo previsto.
Un’incubazione autentica chiede qualcosa di più difficile della pazienza: accettare che il processo modifichi anche chi lo accompagna, fino a costringerlo a rivedere i criteri con cui attribuisce valore. Il nuovo, quando è davvero tale, qualche volta rende insufficienti le nostre categorie.
C’è un’istituzione che porta l’incubazione nel nome. Gli incubatori d’impresa nacquero per offrire alle idee nascenti ciò che il mercato non concede: tempo, protezione, un luogo in cui sbagliare senza morirne. Poi, quasi ovunque, la parola ha ceduto il passo a un’altra, e oggi si parla soprattutto di acceleratori. Il passaggio da incubare ad accelerare dice molto: il tempo della cova è diventato un tempo da comprimere.
Le startup entrano in programmi di qualche mese. Alla fine del percorso c’è il demo day: pochi minuti davanti agli investitori e una sequenza di slide che tutti conoscono, il problema, la soluzione, la dimensione del mercato, il modello di ricavo, la trazione, il team, il capitale richiesto.
Il format ha le sue ragioni. Abbassa il costo della valutazione, rende confrontabili progetti lontanissimi, apre il capitale a chi non ha relazioni, insegna una disciplina che molti fondatori non avrebbero acquisito da soli. Ogni format, però, è anche una forma che precede il contenuto, e chi deve riempirla impara presto quali risposte la forma sa accogliere.
Gli investitori lo chiamano pattern matching: ritrovare in un progetto i tratti di successi già visti. È il re-cognoscere tradotto in metodo. Per anni la via più breve per farsi capire è stata presentarsi come «la Uber di» qualcosa o «l’Airbnb di» qualcos’altro. L’analogia rende un’idea leggibile all’istante, e nello stesso gesto la consegna come variazione di ciò che esiste già.
Eppure, Airbnb, agli inizi, raccolse una serie di rifiuti da investitori che non vedevano perché qualcuno avrebbe dovuto dormire nel salotto di uno sconosciuto. Prima di diventare il termine di paragone, era stata l’idea che non somigliava a niente.
L’esito più frequente è una convergenza, più che il fallimento delle idee nuove.
Di Maggio e Powell hanno chiamato isomorfismo la tendenza delle organizzazioni, in condizioni di incertezza, a imitarsi fino a somigliarsi, anche quando la forma comune non funziona meglio, perché è quella riconosciuta come legittima. Le startup che escono dagli stessi programmi parlano la stessa lingua, misurano le stesse metriche, raccontano lo stesso arco narrativo. L’inedito, per essere finanziato, deve prima travestirsi da conosciuto, e qualche volta il travestimento diventa la sostanza.
Qui la predisposizione si vede a occhio nudo. Nessun selezionatore vieta l’idea che non entra nelle slide: quell’idea arriva al demo day già riscritta, oppure non ci arriva. E il fondatore che ha imparato a presentarsi bene ha imparato anche, senza accorgersene, a pensare in un formato.
La questione riguarda il momento in cui il giudizio arriva e le condizioni che gli permettono di essere adeguato.
Affermare che un’idea non ha dimostrato il proprio valore è diverso dall’affermare che non può averne. La prima frase descrive un limite della nostra conoscenza; la seconda trasforma quel limite in una proprietà dell’idea.
Allo stesso modo, chiedere prove prima di un rischio irreversibile è prudenza; pretenderle prima di un’esplorazione contenuta e reversibile è un’altra cosa, che della prudenza conserva soltanto l’aspetto.
Il giudizio, insomma, modifica ciò che osserva. Un’idea impara a esprimersi nel linguaggio di chi deve approvarla, a esibire le prove richieste, a tacere ciò che non può ancora giustificare; accade nelle coorti degli acceleratori come nei comitati delle imprese consolidate.
Lo stesso meccanismo opera, su un’altra scala, nei sistemi che ci profilano: una rappresentazione costruita dalle nostre tracce passate decide quali notizie, quali offerte, quali opportunità ci verranno mostrate, e così orienta le tracce che lasceremo domani. Ciò che nasce per descrivere finisce per determinare ciò che potrà essere descritto in seguito.
John Keats chiamava negative capability la capacità di restare nell’incertezza, nei misteri, nei dubbi, senza affannarsi a cercare fatti e ragioni. Vi riconosceva una verità scomoda: la fretta di concludere può diventare una difesa contro ciò che non comprendiamo.
A volte non ci manca un criterio più preciso; ci manca la disponibilità a lasciare che l’esperienza trasformi il criterio stesso.
Una domanda può aiutare: stiamo valutando una possibilità dopo averle concesso le condizioni per manifestarsi, o la stiamo escludendo perché ancora non soddisfa le categorie con cui la giudichiamo?
Porla rende visibile un potere che altrimenti resta nascosto, quello di decidere quali idee potranno diventare proposte riconoscibili.
Il nuovo raramente viene respinto, più spesso viene invitato a somigliare al conosciuto.
Hans Jonas ha mostrato che l’estensione del potere tecnologico obbliga a pensare la responsabilità oltre la prossimità delle nostre azioni, verso persone che non incontreremo e generazioni non ancora nate. E ne ha tratto una regola precisa: quando la posta è profonda e irreversibile, la previsione infausta deve pesare più di quella favorevole.
La responsabilità dell’inedito interroga l’altro versante dello stesso problema. Se dobbiamo preoccuparci delle conseguenze irreversibili di ciò che rendiamo possibile, possiamo anche domandarci che cosa accada quando rendiamo sistematicamente impossibile ciò che non sappiamo ancora valutare.
Le due esigenze non si annullano, obbligano a distinguere i rischi dell’azione da quelli della rinuncia.
Ogni scelta esclude alternative, e nessuna esistenza potrebbe sostenere il peso di tutti i futuri mancati. Possiamo però rispondere delle condizioni che abbiamo deliberatamente costruito: se consentivano il confronto, se lasciavano spazio all’errore correggibile, se rendevano ascoltabile una voce inattesa, se distinguevano il rischio reale dal disagio davanti a ciò che non conoscevamo.
Questa responsabilità non garantisce il successo. È un modo di esercitare il potere sulle condizioni dell’emergere, con una regola semplice da dire e difficile da praticare: l’incapacità di prevedere il valore di un’idea non prova che quel valore manchi.
Hannah Arendt ha visto nella natalità una dimensione essenziale dell’agire umano, la capacità di cominciare qualcosa di nuovo. Ogni inizio entra in una trama di relazioni e produce conseguenze che nessuno possiede interamente; la sua imprevedibilità appartiene alla possibilità stessa dell’azione. Qui l’inedito ritrova la sua radice: l’inedito è ciò che deve ancora essere dato alla luce, e chi nasce non è mai la copia di chi lo attende.
Il futuro, allora, non è un oggetto che il presente fabbrica a propria immagine. È anche ciò che lo sorprenderà, ne interromperà le abitudini, mostrerà i limiti delle sue spiegazioni.
Per accoglierlo serve una certa distanza da noi stessi. Senza distanza le nostre aspettative diventano misure universali, e ciò che non vi coincide appare immaturo, sbagliato o irrilevante. La distanza lascia intatto il dovere di scegliere e impedisce che il nostro modo attuale di vedere occupi in anticipo tutto lo spazio del possibile.
In un’organizzazione questo significa non pretendere che ogni intuizione si presenti già come business case. In una scuola, non identificare l’intelligenza con ciò che una prova sa misurare. In una relazione, non scambiare la cura per il diritto di stabilire chi l’altro debba diventare.
Tre situazioni diverse, una stessa domanda: quanto spazio lasciamo a ciò che non sappiamo ancora riconoscere?
Quando un progetto fallisce possiamo studiarne le ragioni; quando un esperimento viene interrotto possiamo discutere la decisione. E ciò che nessuno ha osato pensare non lascia dietro di sé nulla, nemmeno un rimpianto.
Per questo il potere del presente è così difficile da osservare. Agisce poco attraverso i divieti e molto attraverso il linguaggio delle domande ammissibili, i tempi concessi alla maturazione, le prove richieste prima di cominciare, la definizione preventiva di ciò che merita attenzione. Un futuro può essere escluso senza che nessuno abbia mai pronunciato un rifiuto.
La misura di queste assenze ci sfugge. Le pratiche che le producono, invece, si possono imparare a vedere, e forse la responsabilità dell’inedito comincia da qui, dalla vigilanza sulle condizioni che decidono quali possibilità potranno comparire.
Proteggere ciò che già vale resta indispensabile: senza quella cura il futuro perderebbe il terreno su cui nascere. Una protezione che si esaurisce nel riconosciuto, però, finisce per custodire anche i confini della nostra immaginazione. L’incubazione offre tempo e condizioni a qualcosa che potrebbe non riuscire, potrebbe deluderci, potrebbe cambiare il nostro modo di comprendere ciò che vale.
Prendersi cura di qualcosa prima di sapere che cosa diventerà è già difficile. Più difficile è accettare che, nel frattempo, possa cambiare anche chi se ne prende cura.