Da soli, non siamo liberi. Un racconto di un seminario sulla libertà nelle organizzazioni.

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La libertà al lavoro è possibile?

Ci sono parole che appena le pronunci sembrano semplici. Poi provi a starci dentro davvero e diventano complicatissime.

“Libertà” è una di queste.

Nel seminario siamo partiti proprio da qui: da una parola magnetica, come l’ha definita una partecipante. Una parola che attira, che incuriosisce, ma che appena proviamo a portare dentro i contesti di lavoro diventa subito meno scontata.

Perché al lavoro nessuno è libero nel vuoto. Siamo dentro ruoli, procedure, clienti, colleghi, capi, obiettivi, vincoli economici, responsabilità, consuetudini, aspettative. E quindi la domanda non è tanto “sono libero?” in astratto.

La domanda più interessante è:

che cosa significa essere liberi dentro un’organizzazione?

Il volo di Margherita: il sogno della libertà assoluta

Per iniziare abbiamo usato un’immagine letteraria: il volo di Margherita, nel romanzo Il Maestro e Margherita di Michail Bulgakov, grande scrittore russo, nato a Kyiv in Ucraina e morto a Mosca nel 1940.

Nella Mosca, grigia, iper-burocratizzata, nel cuore dello stato totalitario di Stalin, appaiono alcune figure demoniache che provocano il caos, ma anche la gioia della protagonista, Margherita. Proprio questo gruppo di demoni la invitano a cospargere il corpo con un unguento magico, che la rende invisibile e che le permette di levarsi in volo, nuda, su Mosca a cavallo si una scopa. Di colpo Margherita è euforica, può fare un’esperienza totale di libertà, staccarsi letteralmente dalla quotidianità oppressiva del regime sovietico, distruggendo e devastando impunemente l'appartamento del critico letterario Latunskij, responsabile di aver stroncato e rovinato la vita e il romanzo del Maestro, suo amante.

Il sogno di una libertà totale: nessuno mi vede, nessuno mi ferma, nessuno mi giudica, posso fare quello che voglio.

Ma proprio per questo è anche un’immagine ambigua.

Perché quella libertà è solitaria. È solo sua. Non crea relazione, non costruisce uno spazio comune, non deve rispondere a nessuno. È fuga dai vincoli, non ancora costruzione di un mondo condiviso.

E, se la portiamo nel lavoro, capiamo subito che non basta.

Perché nelle organizzazioni la libertà non può essere semplicemente “faccio quello che voglio”. La libertà deve fare i conti con gli altri.

La servitù volontaria: quando rinunciamo da soli alla libertà

Dalla parte opposta della libertà assoluta del volo di Margherita, troviamo un’immagine opposta: la servitù volontaria di Étienne de La Boétie, filosofo, scrittore, politico e giurista francese, grande amico del filosofo Michel de Montaigne, morto nel 1563 a soli 32 anni.

La domanda di La Boétie è ancora oggi attuale: perché le persone obbediscono anche quando non sarebbero davvero costrette a farlo? Perché accettano sistemi che le limitano? Perché rinunciano alla propria libertà? La sua riflessione è legata alla tirannia e alla monarchia assoluta del suo tempo: come può un solo uomo asservirne milioni?[1]  

Nel mondo del lavoro questa domanda diventa molto concreta.

A volte non siamo limitati solo da un capo autoritario, da una procedura rigida o da un’organizzazione soffocante. A volte ci limitiamo da soli. Per abitudine. Per paura. Per prudenza. Per quieto vivere. Perché “qui si è sempre fatto così”. Perché “lo fanno tutti”. Perché è più comodo non esporsi.

Uno dei partecipanti ha portato proprio questo tema: sentirsi dire “dobbiamo fare così perché lo fanno tutti”. È una frase comune, quasi innocente. Ma può diventare una gabbia.

Perché trasforma l’abitudine in necessità.
Trasforma il comportamento dominante in unica possibilità.
E soprattutto ci solleva dalla responsabilità di pensare.

Se lo fanno tutti, non devo scegliere io.
Se è così che si fa, non devo espormi.
Se non c’è alternativa, non devo assumermi il rischio di proporne una.

E allora la libertà, nel lavoro, è anche la possibilità di fermarsi e chiedere: ma davvero dobbiamo fare così? Funziona ancora? Ha senso per noi? Produce valore? Possiamo immaginare un’altra strada?

Libertà non è assenza di ruolo

Un passaggio centrale del seminario è stato il riferimento al ruolo.

Qui il pensiero di Elliot Jaques aiuta molto. Elliott Jaques (1917–2003) è stato uno psicanalista, scienziato sociale e consulente di management canadese, punto di riferimento della tradizione del Tavistock Institute of Human Relations. Uno dei suoi contributi fondamentali è sul ruolo.

 Ogni ruolo ha una parte prescritta e una parte discrezionale.

La parte prescritta è ciò che il ruolo chiede: compiti, responsabilità, obiettivi, confini, attese.
La parte discrezionale è lo spazio in cui la persona interpreta, valuta, decide, prende iniziativa.

Tutti i ruoli hanno entrambe le componenti. Anche i ruoli più operativi hanno una parte discrezionale. E anche i ruoli più apicali hanno una parte prescritta.

Il problema è che spesso facciamo fatica a leggere bene questo equilibrio.

A volte ci sentiamo schiacciati dai vincoli: troppe regole, troppe procedure, troppi “devi”.
Altre volte, invece, l’autonomia ci piace ma ci spaventa: perché quando ho spazio di manovra posso anche sentirmi solo, esposto, abbandonato dall’organizzazione.

È il tema della solitudine organizzativa.

Non riguarda solo l’imprenditore o l’amministratore delegato. Può riguardare chiunque, quando sente di essere messo alla prova senza avere tutte le risorse, le informazioni o il supporto necessario.

Per questo la libertà organizzativa non è semplicemente “avere più autonomia”. È sapere qual è il proprio spazio di autonomia. È riconoscere i vincoli reali senza esagerarli. Ed è non farsi spaventare dallo spazio discrezionale che abbiamo.

In questo senso, la responsabilità è il prezzo dell’autonomia.

Se partecipo, se scelgo, se prendo iniziativa, allora ne rispondo.

La libertà può essere anche non prendere una responsabilità

Durante il confronto, una partecipante ha portato un punto molto importante: il tema delle competenze.

Ha detto, in sostanza: se io so di non avere le competenze per assumermi una certa responsabilità, la mia libertà può essere anche quella di non prenderla.

È un passaggio prezioso perché evita una retorica ingenua della libertà.

Essere liberi non significa intervenire su tutto. Non significa ribellarsi sempre. Non significa dire sempre la propria anche quando non si hanno gli elementi per farlo.

A volte la libertà è prendere posizione.
A volte è dire no.
A volte è fermarsi.
A volte è riconoscere che qualcun altro ha più competenza di noi.

Questa è una libertà meno eroica, ma più matura.

Berlin: la libertà positiva e i suoi rischi

Nel seminario abbiamo poi richiamato Isaiah Berlin e la sua distinzione tra libertà negativa e libertà positiva. Isaiah Berlin (1909 -1997) è stato un filosofo e politologo di orientamento liberale, di origine lettone e naturalizzato cittadino britannico.

La libertà negativa è libertà da: da interferenze, imposizioni, coercizioni, controlli eccessivi.

La libertà positiva è libertà di: di realizzarsi, contribuire, partecipare, costruire il senso del proprio lavoro, riconoscersi in ciò che si fa.

Sul piano organizzativo entrambe sono importanti.

Abbiamo bisogno di libertà negativa: spazi non invasi, margini di autonomia, possibilità di espressione, limiti al controllo.

Ma abbiamo bisogno anche di libertà positiva: partecipare, contribuire, incidere, costruire qualcosa che sentiamo significativo.

Berlin però mette in guardia da un rischio: la libertà positiva può diventare paternalismo. Qualcuno può dire: “io so qual è la tua vera libertà”, “io so cosa devi diventare”, “io so qual è la versione migliore di te”.

Scrive a questo proposito Berlin:

“Questo è l’argomento usato da ogni dittatore, inquisitore o bravaccio in cerca di una giustificazione morale o anche estetica, della sua condotta: devo fare per gli uomini (o con gli uomini) cose che essi non saprebbero fare da sé, e non posso chiedere il loro permesso o consenso, perché non sono in grado di sapere cosa è meglio per loro; possono addirittura accettare e permettere cose che comporterebbero una vita di spregevole mediocrità, o forse anche la loro rovina e il loro suicidio”[2]

Tradotto nelle organizzazioni, è un tema molto attuale.

Quando l’azienda dice “ti aiutiamo a diventare la versione migliore di te stesso”, sta offrendo uno spazio di crescita o sta definendo un modello a cui aderire?

Quando dice “sii autentico”, sta davvero lasciando spazio alla soggettività o sta chiedendo un’autenticità compatibile con le aspettative aziendali?

Qui entra la critica contemporanea ai modelli culturali WEIRD: occidentali, istruiti, industrializzati, ricchi e democratici. In questi contesti la libertà viene spesso pensata come autorealizzazione individuale, espressione di sé, autenticità, sviluppo del proprio potenziale.

Tutto questo può essere molto generativo. Ma può anche diventare un nuovo obbligo.

Non ti chiedo solo di lavorare bene.
Ti chiedo anche di crederci.
Di essere motivato.
Di essere autentico.
Di portare tutto te stesso.
Di crescere nel modo in cui io definisco crescita.

E così la libertà rischia di trasformarsi in una forma più sottile di adattamento.

Claydon e la critica alla cultura WEIRD dell’autenticità[3]

Qui si inserisce bene la critica di Richard Claydon, ai modelli psicologici e manageriali cresciuti dentro una cultura WEIRD[4]: occidentale, istruita, industrializzata, ricca e democratica. Claydon, oltre ad essere un buon divulgatore, è anche un personaggio interessante, un ponte tra l’ambito accademico e quello della consulenza, che ha spesso capacità di lettura non convenzionale, non scontata dei fenomeni organizzativi. Insegna leadership alla Macquarie Business School di Sidney, e lavora anche nella consulenza. È basato a Hong Kong e questo gli consente di avere una visione meno WEIRD del management.

In questi contesti si è affermata un’idea molto individualizzata della persona: l’individuo come progetto di sé, come centro di intenzionalità, come soggetto che deve esprimersi, crescere, autorealizzarsi, trovare il proprio purpose.

Applicata alle organizzazioni, questa visione produce un linguaggio molto familiare:

sii te stesso;
porta la tua autenticità;
lavora sul tuo mindset;
sviluppa il tuo potenziale;
trova il tuo scopo;
esci dalla tua zona di comfort.

Il problema non è che queste parole siano sbagliate in sé (qualche volta lo sono proprio). Il problema è quando diventano l’unico modo per leggere la vita organizzativa.

Claydon critica proprio questa riduzione: ciò che accade nelle organizzazioni viene spesso interpretato come questione individuale, psicologica, motivazionale, identitaria. Mentre invece riguarda anche il ruolo, il sistema, il potere, i confini, le interdipendenze, le contraddizioni organizzative.

In questo senso, la critica di Claydon dialoga molto bene con il rischio indicato da Berlin nella libertà positiva.

La libertà positiva può diventare una forma di controllo quando qualcuno definisce per me che cosa significa essere libero.
La cultura WEIRD dell’autenticità può diventare una forma di controllo quando mi chiede di essere me stesso, ma dentro un modello molto preciso di sé.

Potremmo dirla così:

non mi viene più chiesto solo di obbedire; mi viene chiesto di aderire interiormente.

È una trasformazione importante.

Nel vecchio modello organizzativo il problema era: “devi fare quello che ti viene chiesto”.

Nel nuovo modello il problema può diventare: “devi volerlo, devi crederci, devi sentirlo tuo, devi riconoscerti in ciò che l’organizzazione ti chiede”.

La libertà, allora, può trasformarsi in una nuova gabbia. Non una gabbia fatta solo di regole, ma di aspettative interiorizzate.

 

Arendt: libertà è iniziare qualcosa

Con Hannah Arendt il discorso cambia ancora.  Hanna Arendt (1906-1975) è stata una filosofa, storica e politologa tedesca naturalizzata statunitense. Considerata una delle menti politiche più influenti del XX secolo, è nota per le sue analisi sui regimi totalitari e per aver coniato la celebre espressione "la banalità del male". Nata in Germania da una famiglia ebraica, studiò filosofia con maestri come Martin Heidegger e Karl Jaspers. Nel 1933, a causa del nazismo, fu arrestata per le sue ricerche sulla propaganda antisemita e costretta a fuggire, trovando infine rifugio negli Stati Uniti.

Per Arendt la libertà non è soltanto scegliere tra opzioni disponibili. È la possibilità di iniziare qualcosa di nuovo.

Essere liberi significa agire[5]. E agire non vuol dire semplicemente fare. Vuol dire introdurre qualcosa che prima non c’era. Aprire una possibilità. Porre una domanda nuova. Uscire dal sentiero già tracciato.

Questo si collega molto bene al tema emerso all’inizio: non fare semplicemente come fanno tutti.

La libertà non è solo flessibilità.
Non è solo smart working.
Non è solo autonomia operativa.

È la possibilità di mettere in discussione un’abitudine, proporre un’alternativa, generare una possibilità non prevista dal sistema.

Ma per Arendt non siamo liberi da soli.

La libertà nasce nello spazio comune, nel rapporto con gli altri. È qui che diventa interessante l’immagine del tavolo: uno spazio tra le persone, non sopra le persone. Uno spazio che ci separa e ci unisce. Uno spazio in cui possiamo prendere parola, discutere, dissentire, decidere, costruire senso.

Ecco alcune frasi di Vita activa che ho condiviso con i partecipanti:

“Il fatto che l’uomo sia capace d’azione significa che da lui ci si può attendere l’inatteso, che è in grado di compiere ciò che è infinitamente improbabile.”

 “E ciò è possibile solo perché ogni uomo è unico e, con la nascita di ciascuno, viene al mondo qualcosa di nuovo nella sua unicità.”

“L’uomo vive “come distinto e unico tra gli eguali”

Senza lo spazio comune, anche l’autonomia può diventare solitudine.

Libertà è impatto

Un partecipante ha proposto una parola molto forte: impatto.

Pensando alla libertà, diceva, viene in mente la possibilità di produrre conseguenze sugli altri, sui collaboratori, sui colleghi, sui clienti, sull’organizzazione.

Questo punto è decisivo.

Perché la libertà non è solo avere spazio. È poter incidere.

Se posso parlare ma nulla cambia, la mia libertà resta formale.
Se posso proporre ma nessuno ascolta, la partecipazione diventa rituale.
Se posso scegliere ma il mio contributo non ha alcun effetto, allora manca qualcosa.

La libertà reale ha a che fare con la possibilità di contribuire alla costruzione delle regole e di vedere che quel contributo produce conseguenze nel lavoro comune.

Qui libertà e responsabilità tornano insieme.

Perché se ho impatto, allora rispondo anche dell’impatto che produco.

Libertà, errore e nuove generazioni

Dal confronto è emerso anche un tema molto concreto: la libertà come possibilità di far crescere chi arriva dopo.

Un partecipante ha collegato Arendt al passaggio di competenze tra generazioni. Creare uno spazio libero, diceva in sostanza, significa anche dare a chi è nuovo la possibilità di imparare, di sbagliare, di ricevere feedback, di sentirsi dentro uno spazio in cui l’errore non viene negato ma trasformato in apprendimento.

La libertà non riguarda solo chi ha già esperienza e potere. Riguarda anche chi sta entrando nel lavoro, chi deve imparare, chi ha bisogno di una cornice per potersi esporre senza essere schiacciato.

Tollerare l’errore non significa lasciar correre tutto. Significa costruire un contesto in cui l’errore può essere nominato, spiegato, compreso e usato per crescere.

Anche questa è libertà: non essere inchiodati all’errore, ma poterlo attraversare.

La banalità del male: quando smettiamo di pensare

La parte su Arendt ha portato naturalmente al tema della responsabilità e alla Banalità del male.

Il punto non era fare paragoni impropri tra la Shoah e la vita organizzativa quotidiana. Sarebbe sbagliato e fuori misura.

Il punto era un altro: Arendt ci costringe a guardare il rischio dell’esecuzione senza pensiero.

Eichmann, uno dei principali responsabili della deportazione degli ebrei di tutta Europa durante la Shoa, processato a Gerusalemme, ne La banalità del male, non viene descritto da Arendt come un mostro, ma come un ligio funzionario che esegue. Uno che fa bene il proprio lavoro, segue le procedure, applica gli ordini, organizza, ottimizza, rende efficiente il sistema.

Il problema è proprio questo: l’efficienza senza giudizio.

Nelle organizzazioni questa domanda può diventare molto concreta:

sto agendo o sto solo eseguendo?
sto pensando o sto seguendo l’abitudine?
sto facendo qualcosa che riconosco come giusto o solo qualcosa che mi è stato chiesto?
sto contribuendo a un risultato o sto evitando di assumermi responsabilità?

La responsabilità, allora, non è solo “fare bene il proprio compito”. È soprattutto tenere viva la capacità di pensare.

A volte ci dimettiamo prima dal pensiero che dall’azione.

Quando diciamo “non ci ho pensato”, forse stiamo già dicendo qualcosa di importante: potevamo pensarci.

“Io c’ero. Ho visto. Ho agito. Ho scelto. Oppure ho taciuto.”

 

La libertà di dire no

Nella parte finale del seminario è emerso un tema molto concreto: la libertà di dire no.

Un partecipante l’ha chiamata, con una formula molto efficace, la libertà del cinquantenne: arrivare a un punto della propria esperienza professionale in cui ci si può permettere, ma anche ci si deve assumere la responsabilità, di dire che una cosa non siamo in grado di farla, oppure che non vogliamo farla.

Questo è particolarmente importante quando le richieste del cliente o del mercato stanno sul confine: non solo della fattibilità tecnica, ma della correttezza, della liceità, del senso.

Anche qui la libertà non è arbitrio.

È responsabilità.

Dire no non è sempre chiusura. A volte è il modo più serio per proteggere il lavoro, l’organizzazione, le persone e il cliente stesso.

Libertà è anche poter dire la propria

Un’ultima osservazione, arrivata da una partecipante più giovane, ha dato una chiusura molto bella al seminario.

All’inizio pensava alla libertà soprattutto come possibilità di decidere: faccio o non faccio una cosa. Poi, durante il confronto, ha visto un’altra dimensione: libertà è anche poter dire la propria opinione, anche quando non si ha il potere finale di decidere.

Questa è una definizione molto concreta e molto utile.

Perché nelle organizzazioni non tutti decidono allo stesso modo. Non tutti hanno lo stesso potere. Non tutti hanno lo stesso ruolo.

Ma tutti possono avere, o non avere, uno spazio di parola.

E la qualità di un’organizzazione si vede anche da questo: da quanto le persone possono pensare ad alta voce, portare un punto di vista, dissentire, contribuire, partecipare alla costruzione del senso.

Una nuova idea di libertà 

Alla fine, dal seminario è emersa un’idea di libertà molto diversa da quella iniziale.

Non la libertà come volo solitario.
Non la libertà come assenza di vincoli.
Non la libertà come “ognuno fa quello che vuole”.
Non la libertà come pura autenticità individuale.
Non la libertà come ribellione permanente.

Ma una libertà più adulta.

La libertà come capacità di stare dentro un ruolo senza esserne schiacciati.
Come possibilità di usare lo spazio discrezionale senza sentirsi abbandonati.
Come coraggio di non fare automaticamente come tutti.
Come capacità di pensare prima di eseguire.
Come disponibilità a rispondere dell’impatto delle proprie azioni.
Come possibilità di dire no.
Come partecipazione a uno spazio comune.

Forse la frase più semplice è questa:

al lavoro non siamo liberi se siamo soli.

Siamo liberi quando possiamo pensare con altri, parlare con altri, agire con altri, costruire con altri le condizioni per fare meglio il nostro lavoro.

La libertà, allora, non è fuga dall’organizzazione.

È la possibilità di renderla un po’ più viva.

Nelle conclusioni ho condiviso una magnifica citazione di Hanna Arednt:

“Il potere è realizzato solo dove parole e azioni si sostengono a vicenda, dove le parole non sono vuote e i gesti non sono brutali, dove le parole non sono usate per nascondere intenzioni ma per rivelare realtà, e i gesti non sono usati per violare o distruggere ma per stabilire relazioni e creare nuove realtà”[6]

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 Note