I sistemi sono intrinsecamente complessi e nessun sistema è immune da potenziali fallimenti. La pratica quotidiana si basa sulla costante spinta al limite degli stessi: un comportamento che, inevitabilmente, può generare momenti di rottura e apprendimento oppure momenti di rottura e basta. Se non si fa attenzione, si rischia di diventare moderni Icaro, esempio ancora attuale della ὕβρις (hybris) umana: la presunzione di poter sfidare i limiti imposti dalla natura, con conseguenze potenzialmente fatali.
Dunque, non dovremmo tentare di volare? Assolutamente sì. Probabilmente, l’errore di Icaro non è stato il suo fin troppo umano desiderio di alzarsi in volo, ma la scelta di uno strumento essenzialmente sbagliato: ha scelto delle ali non adatte ai suoi obiettivi.
Di recente, ho letto un interessante post di Francesco Spadera, che utilizzava una metafora illuminante per descrivere la fragilità dei sistemi complessi: il modello del formaggio svizzero di James T. Reason. Spadera metteva in relazione la leggenda di Icaro con la gestione del rischio, sottolineando come il problema non fosse tanto l’aspirazione al volo, quanto l’incapacità di costruire strumenti adeguati al contesto. Ho trovato questa riflessione estremamente pertinente anche nel mondo del project management IT.
Nella sua struttura, ogni buco della fetta di formaggio rappresenta un fattore negativo: un errore umano, la mancanza di manutenzione, il guasto di un’attrezzatura, la rimozione di una protezione. In pratica, i fattori che causano incidenti sul lavoro. Fintanto che i buchi non si sovrappongono e vengono coperti dalle fette di formaggio, l’incidente resta latente e ciò significa che i sistemi di sicurezza sono in grado di mitigare i problemi del singolo controllo del rischio. Tuttavia, nel caso in cui i buchi vengano a sovrapporsi, il rischio non è più gestito e si verifica l’incidente.
Il modello di Reason individua tre confini critici che definiscono lo spazio operativo di un’organizzazione:
- Costi: Ogni organizzazione opera entro vincoli finanziari definiti. Superare questo limite significa compromettere la sostenibilità economica complessiva. I costi non sono solo monetari, ma includono risorse umane, tecnologiche e strategiche.
- Prestazioni: I sistemi tecnologici e organizzativi hanno capacità finite. Spingere l’organizzazione oltre questi limiti fa emergere rischi concreti, dal rallentamento operativo fino al collasso completo. La resilienza sta nel riconoscere e rispettare questi confini.
- Capacità Umana: Le prestazioni umane non sono costanti. Sovraccaricare le persone genera errori, stress e burnout. La variabilità individuale richiede approcci flessibili e attenti alla persona.
All’intersezione di questi tre confini si colloca il “Punto di Operatività” – uno spazio delicato dove l’organizzazione raggiunge il massimo equilibrio. Qualsiasi pressione eccessiva su uno dei tre confini compromette l’intero sistema.
Se c’è un luogo dove l’Hybris si manifesta con inquietante regolarità, quello è senza dubbio il mondo del management. Qui non si tratta più di sfidare gli dei con macchine volanti, bensì di tentare di piegare la realtà alla propria opinione, spesso senza fondamento empirico.
E così, nel pantheon aziendale contemporaneo, è nata una divinità minore, ma incredibilmente influente: il HiPPO (Highest Paid Person’s Opinion).
Immaginate di essere un filosofo stoico nell’antica Roma, intento a riflettere su come vivere una vita virtuosa. Gli Stoici, saggi osservatori della natura umana, ci mettono in guardia dalle relazioni tossiche: quelle persone che deridono gli altri, che non ascoltano, che cercano di imporsi con arroganza.
Ora, sostituite la toga con un completo sartoriale, il foro romano con una sala riunioni di un’azienda tecnologica, ed ecco che la figura dell’HiPPO emerge in tutto il suo splendore.
Nel contesto di un team Agile, l’HiPPO è quella figura che, grazie al solo peso della propria retribuzione, soffoca il dibattito e scoraggia la collaborazione. Non importa se non ha competenze tecniche: il suo giudizio diventa legge. Il rischio? Decisioni prese sulla base dell’autorità, non dell’intelligenza collettiva.
Il sociologo Zygmunt Bauman ci direbbe che viviamo in una società liquida, dove le relazioni sono fragili, le strutture mutano costantemente e il potere è spesso fluido e informale.
Eppure, proprio in un mondo così instabile, le aziende si aggrappano alla figura del leader carismatico o della voce più autorevole, dimenticando che la saggezza nasce dall’ascolto, non dall’imposizione.
Quando si facilita una retrospettiva Agile, non si tratta solo di discutere problemi tecnici, ma di creare uno spazio sicuro, dove tutti possano esprimere le loro preoccupazioni senza paura di essere messi a tacere dall’HiPPO di turno.
Kim Scott, con il suo libro Radical Candor, ci offre una prospettiva pragmatica su come affrontare queste dinamiche tossiche: imparare a dire la verità, sfidare l’opinione dominante senza perdere l’umanità. Gli Stoici avrebbero approvato.
La filosofia ci offre una chiave di lettura utile attraverso Heidegger. La distinzione tra Zuhandenheit (ciò che è a portata di mano, pronto all’uso) e Vorhandenheit (ciò che è semplicemente presente) ci invita a riflettere sul nostro rapporto con gli strumenti.
Un framework Agile o un tool di gestione è utile finché rimane un mezzo, ma può diventare un ostacolo se lo trattiamo come un fine in sé.
Il project manager autentico è colui che sa andare oltre le metodologie e le certificazioni. È colui che sa quando deviare dal percorso prestabilito, che riconosce il valore dell’esperienza pratica e che è in grado di adattarsi al contesto specifico.
Forse, allora, la vera domanda da porsi non è se il metodo che stiamo usando sia valido, ma chi ha deciso che fosse quello giusto. Stiamo davvero prendendo decisioni razionali o stiamo solo eseguendo gli ordini dell’HiPPO di turno?