Stagnazione salariale italiana: una lettura di psicologia del lavoro e di analisi organizzativa
Si discute molto di salari fermi, poco di come ne parliamo. Questo articolo sposta lo sguardo dal fenomeno al lessico che lo nomina. La parola produttività, nel discorso pubblico italiano, è oggi un dispositivo che redistribuisce responsabilità prima ancora che valore: addossa il problema a lavoratori e sindacato e tiene in penombra le decisioni di investimento, le scelte di capitale, la qualità del management. Quando il problema viene riconosciuto come manageriale, viene riformulato in chiave formativa e psicologica; l'industria della consulenza partecipa al meccanismo. La tesi: la stagnazione salariale italiana non è un problema irrisolto, è un problema malposto, e il modo in cui è posto serve a non risolverlo.
Una parola, e cosa fa
Esiste, nel dibattito pubblico italiano sul lavoro, una parola che ricorre con la regolarità di un metronomo: produttività. Manager, editorialisti, ministri, talvolta sindacalisti la usano come se descrivesse un fatto neutro, una grandezza fisica del paese. Non è così: la produttività è una grandezza calcolata, e la sua narrazione è un'operazione politica. È interessante notare cosa quella parola, dove cade, fa.
Quasi sempre cade addosso ai lavoratori. Quasi mai al capitale.
Quando si dice produttività bassa, il pensiero pubblico la traduce con prevedibile asimmetria: lavoratori poco motivati, sindacato che ostacola, pubblico impiego inefficiente, contratti rigidi, giovani fragili. Si scrive molto meno sulla composizione del capitale fisso, sull'arretratezza degli investimenti privati in R&S, sulla dimensione media d'impresa, sulla qualità delle scelte strategiche di chi le imprese le possiede e le guida. Eppure è esattamente lì, e la letteratura economica seria di varie scuole è abbastanza concorde, che si concentra il grosso del divario italiano. Il problema viene attribuito a chi lavora; le decisioni che lo determinano stanno altrove.
Cosa fa un lessico
Solo parole, si potrebbe obiettare, e la risposta breve è no. Il lessico pubblico non descrive la realtà, la organizza, e in qualche misura, come ricorda da decenni la tradizione weickiana, la enatta: produce gli ambienti che pretende di osservare. Boltanski e Chiapello hanno mostrato come questo lavoro lessicale sia anche uno dei modi attraverso cui il capitalismo recupera periodicamente le proprie critiche, riformulandole in forme compatibili con la propria continuità. Le parole con cui un paese nomina i propri problemi decidono quali soluzioni risultano pensabili: se produttività significa, di default, "atteggiamento del lavoratore", allora le politiche pensabili saranno disciplina contrattuale, riduzione delle tutele, incentivi al merito, formazione comportamentale. Se significasse, di default, "qualità delle decisioni di investimento e di management", le politiche pensabili sarebbero altre: politica industriale, requisiti di accesso ai capitali pubblici, standard di governance, fiscalità sugli utili non reinvestiti, dimensionamento d'impresa.
Non è un caso che il primo lessico abbia avuto, in Italia, fortuna trasversale. Né che il secondo sia, da decenni, ai margini.
Le parole che circolano e quelle che non circolano disegnano i contorni di un'egemonia, e l'egemonia non è mai un dato di natura: è il risultato di un lavoro durato anni, fatto di articoli, convegni, white paper, programmi formativi, panel.
Lo sfondo: una svolta che non si è dichiarata tale
Vale aggiungere una cornice storica. Tra i primi anni Novanta e oggi l'Italia ha adottato un orientamento di policy del lavoro coerente con la matrice market-liberal divenuta egemone in quel periodo: flessibilizzazione progressiva dei rapporti di lavoro, contenimento della dinamica salariale, indebolimento dei meccanismi di voce (un processo che Colin Crouch ha letto, in chiave più ampia, come post-democrazia), riduzione del costo del lavoro come leva competitiva. Non è una lettura ideologica: è la descrizione del corso effettivo delle riforme, da Treu a Biagi al Jobs Act, che attraversa governi di diversa colorazione e raggiunge una stabilità che si farebbe fatica a ritrovare in altri ambiti.
Ciò che rende il caso italiano peculiare non è l'aver adottato quella matrice (l'hanno fatto in molti) ma l'averla adottata senza i correlati che, altrove, ne hanno reso sostenibili gli effetti. La Germania ha compresso i salari nei primi anni Duemila, ma su un apparato manifatturiero, formativo e contrattuale di altra solidità: Wolfgang Streeck ha mostrato come quella compressione abbia funzionato proprio in virtù dei contropoteri istituzionali residui. I paesi nordici hanno mantenuto contrattazione estesa e protezione sociale alta. La Spagna, dopo il 2018, ha combinato salario minimo, indicizzazioni, investimenti sociali.
La specificità italiana (flessibilità senza investimento, compressione salariale senza redistribuzione) non è un esperimento riuscito a metà: nei suoi risultati salariali è un esperimento fallito. Il suo esito sociale principale è la formazione di quella classe contrattualmente insicura che Guy Standing ha chiamato precariato, in Italia particolarmente estesa per la concomitanza di flessibilizzazione e bassa crescita. Il dato OCSE, salari reali italiani sostanzialmente fermi dal 1990 mentre quasi tutti gli altri paesi avanzati crescevano, è il modo in cui questo fallimento si è scritto nelle buste paga.
Il punto interessante non è che sia fallito, ma che, malgrado il fallimento, il lessico che lo ha sostenuto non sia stato sostituito.
Il secondo movimento: la psicologizzazione del problema
Qui entra il passaggio più visibile. Quando il discorso pubblico fa, ogni tanto, mezzo passo verso il riconoscimento che la produttività dipende anche dalle scelte d'impresa, lo fa con un movimento di traduzione: la lacuna manageriale viene immediatamente rinominata in chiave formativa, fatta di leadership development, mindset, employer branding, soft skills. Manager italiani da rendere più ambiziosi, più digitali, più inclusivi.
È un'operazione tanto efficiente quanto autoassolutoria. Il problema strutturale (decisioni di investimento sbagliate, sotto-capitalizzazione, dimensione d'impresa inefficiente, governance familistica, rendite di posizione protette) viene riformulato come problema di sviluppo personale di chi quelle decisioni le prende. Le strutture restano in piedi; i manager prendono lezioni, e fanno bene a prenderle; la domanda di consulenza e formazione cresce. Su questa domanda, va detto, prospera buona parte della professione.
C'è qui un fenomeno che la teoria organizzativa ha nominato da tempo. Argyris e Schön lo hanno descritto come scarto sistematico tra espoused theories e theories-in-use (ciò che le organizzazioni dichiarano di fare e ciò che effettivamente fanno), con il corredo di routine difensive che impedisce di portare quello scarto a tema; Pfeffer, in chiave più pragmatica, lo ha riproposto come knowing-doing gap. La produttività italiana è un caso di scuola: si sa, lo si dice, non si fa, e quando il non-fare diventa imbarazzante, lo si trasforma in domanda di formazione. Peter Fleming ha descritto bene questo meccanismo nei contesti contemporanei: la traduzione sistematica di problemi politico-economici in problemi di gestione individuale è uno dei dispositivi più stabili di neutralizzazione del conflitto al lavoro.
È onesto nominarlo. Una parte non piccola dell'industria della consulenza e della formazione manageriale italiana partecipa, talvolta consapevolmente più spesso no, alla riformulazione psicologica di problemi che psicologici non sono. Non è un'accusa morale: è un'osservazione su come certi dispositivi discorsivi si autoriproducano creando, dentro al meccanismo, anche le risorse per descrivere il problema in termini diversi da quelli che sono.
La cornice mancante
Resta sullo sfondo una cornice che il discorso italiano sul lavoro tende a maneggiare con straordinaria reticenza: la dimensione redistributiva. Nancy Fraser, in un saggio che ha avuto fortuna ben oltre il suo contesto originario, ha descritto come le politiche progressiste degli ultimi trent'anni si siano sistematicamente spostate dal piano della redistribuzione a quello del riconoscimento, più gestibile sul piano simbolico e meno costoso sul piano materiale. Il discorso italiano sul lavoro è una declinazione minore ma fedele di quella torsione: si parla volentieri di engagement, di senso, di benessere, di carriera; si parla pochissimo di chi prende quanto del valore generato, di come sono cambiati gli scarti retributivi tra lavoro e capitale, tra junior e senior. Eppure i dati italiani (concentrazione del reddito, quote salariali sul valore aggiunto, andamento dei profitti rispetto a quello dei salari) sono fra i più espliciti d'Europa.
L'asimmetria del lessico è anche qui: si chiede ai lavoratori di essere produttivi, che è un comportamento, e non si chiede al capitale di essere produttivo, che sarebbe una scelta: di reinvestire, di crescere dimensionalmente, di rischiare. La parola, nelle due direzioni, ha pesi morali diversi: la prima genera obblighi, la seconda no.
Una società che ragiona così è una società che ha scelto, anche se non lo ha dichiarato, da chi pretendere e da chi non pretendere.
Una pratica meno consolatoria
In conclusione, qualche indicazione concreta, perché la critica di un lessico, se non si traduce in pratica, resta esercizio decorativo.
La prima. Usare la parola produttività sempre per intero. Specificare di chi e di cosa: del lavoro, del capitale, totale dei fattori, della dirigenza, della governance, del sistema-paese. Non c'è una produttività in generale; c'è una somma di scelte. Imporsi questa precisione lessicale è già un piccolo intervento.
La seconda. Nei programmi di sviluppo manageriale, smettere di trattare le decisioni di investimento come variabili date. Renderle oggetto di domanda nei colloqui, nei processi di valutazione, nelle survey organizzative. Mintzberg ce lo ricorda da quarant'anni: il managerial work è esercizio di scelta, non di stile. Chi guida un'impresa, in Italia, è valutato su molte cose; sulla qualità del capitale che mette al lavoro, raramente.
La terza. Prendere sul serio la dimensione redistributiva anche nei contesti dove non è abituale farlo. Una rilevazione di clima organizzativo che non chiede della retribuzione percepita come equa, dei differenziali interni, dell'andamento del proprio reddito reale negli ultimi cinque anni, è una rilevazione che ha già scelto cosa non vedere.
La quarta. Nei dibattiti pubblici, resistere alla tentazione del lessico semplificato. Le riforme del lavoro degli ultimi trent'anni hanno avuto effetti differenziati: alcuni positivi (l'occupazione è cresciuta), altri molto meno (i salari sono fermi, il lavoro povero è aumentato). Trattarle come successo o fallimento senza specificare su quale dimensione è una pigrizia analitica che, per un Paese, ha costi reali.
La quinta, la più scomoda per chi sta dentro il sistema della consulenza. Chiedersi, di fronte a ogni programma di leadership development, mindset, change management commissionato, se non si stia offrendo una soluzione formativa a un problema che non è formativo. Talvolta lo è davvero. Spesso, no.
Prospettiva.
I salari italiani, fermi da una generazione, sono il sintomo di un fallimento narrato come problema diverso da quello che è. La parola produttività, nel modo in cui circola, è uno degli strumenti principali di quella narrazione. Funziona perché distribuisce responsabilità in modo asimmetrico: addossa il problema a chi lavora, lascia in penombra chi decide.
La parola, da sola, non si cambia. Ma il modo in cui circola, chi la sente addosso e su chi non poggia mai, è una scelta collettiva, e come ogni scelta collettiva può essere ridiscussa. Insistere sull'esattezza (su quale produttività, di chi, in quale catena di decisioni) è un esercizio elementare. Pure, da trent'anni, è proprio quell'esattezza che è mancata: non per dimenticanza, ma perché un lessico vago serve a non dover decidere chi paga.
Restituire simmetria al lessico non risolve la stagnazione salariale. Restituisce però discutibilità alla sua causa. Che, in un Paese in cui la causa è stata posta fuori discussione per una generazione, non è un esito modesto.
Bibliografia
Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Addison-Wesley.
Boltanski, L., & Chiapello, È. (1999). Le nouvel esprit du capitalisme. Gallimard.
Crouch, C. (2004). Post-democracy. Polity Press.
Fleming, P. (2014). Resisting work: The corporatization of life and its discontents. Temple University Press.
Fraser, N. (1995). From redistribution to recognition? Dilemmas of justice in a 'post-socialist' age. New Left Review, I(212), 68–93.
Mintzberg, H. (2004). Managers not MBAs: A hard look at the soft practice of managing and management development. Berrett-Koehler.
OCSE (2024). OECD Economic Surveys: Italy. OECD Publishing.
Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2000). The knowing-doing gap: How smart companies turn knowledge into action. Harvard Business School Press.
Standing, G. (2011). The precariat: The new dangerous class. Bloomsbury.
Streeck, W. (2014). Buying time: The delayed crisis of democratic capitalism. Verso.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.