Il tempo che ci precede: Vivere in un mondo che ci anticipa (Le patologie del campo [XIII])

Luca Lanzoni

Tredicesimo capitolo del mio libro 𝗜𝗹 𝘁𝗲𝗺𝗽𝗼 𝗰𝗵𝗲 𝗰𝗶 𝗽𝗿𝗲𝗰𝗲𝗱𝗲: 𝗩𝗶𝘃𝗲𝗿𝗲 𝗶𝗻 𝘂𝗻 𝗺𝗼𝗻𝗱𝗼 𝗰𝗵𝗲 𝗰𝗶 𝗮𝗻𝘁𝗶𝗰𝗶𝗽𝗮.

Le pratiche che ci sopravvivono non aspettano che ce ne andiamo. Imparano a continuare senza di noi, con la naturalezza delle cose che accadono senza che nessuno le abbia volute.

XIII. Quello che il campo non riesce più a disfare

Nel capitolo precedente il campo produceva decisioni che nessuno poteva davvero rivendicare. Qui accade qualcosa di ancora più insidioso: il campo conserva pratiche che nessuno sceglierebbe più, ma che tutti continuano ad abitare.

Ci sono cambiamenti che falliscono senza fallire. Hanno un nome, un budget, un piano, una comunicazione interna. Producono slide, workshop, nuovi flussi, nuove responsabilità. Solo una cosa non producono: un mondo diverso.

Una direzione decide di ridisegnare un processo — la gestione degli ordini, il ciclo di approvazione dei crediti, il modo in cui le informazioni arrivano al comitato esecutivo. Si avvia un progetto, si nominano responsabili, si tengono workshop, si producono documenti, si disegnano flussi nuovi. Il progetto dura mesi, a volte un anno. Alla fine dell’anno, l’organizzazione fa ancora ciò che faceva prima.

Il nuovo processo esiste. È stato disegnato, approvato, comunicato. I workshop si sono tenuti davvero. Le slide sono state archiviate. I responsabili hanno presentato il piano. Eppure, il vecchio processo continua a muoversi sotto il nuovo, intorno al nuovo, a volte perfino attraverso il nuovo. Resta lì come una corrente sotterranea che nessuno ha formalmente autorizzato, ma che tutti continuano a seguire perché è ancora il modo più naturale di far accadere le cose.

Chi ha assistito a questa scena — e chiunque abbia lavorato in un’organizzazione di dimensioni sufficienti l’ha vista accadere almeno una volta — la riconosce con una familiarità che è già parte del problema. La riconosce perché ha un nome: resistenza al cambiamento. È il nome che le scienze organizzative hanno dato a questo fenomeno per mezzo secolo, ed è un nome che presuppone un soggetto. Qualcuno resiste. Qualcuno difende il passato. Qualcuno teme la perdita di potere, l’incertezza, l’abbandono delle proprie abitudini.

Per cinque secoli le organizzazioni hanno conosciuto la rigidità delle proprie pratiche, ma quella rigidità restava riconducibile a una scelta. Le procedure avevano un autore, una data, un atto istitutivo: una circolare, un regolamento, una delega. Erano pratiche poste. Se ne poteva discutere l’origine, contestare la ragione, proporre l’abrogazione. Il riferimento esisteva.

Quel riferimento non c’è più.

La sclerosi delle organizzazioni del Novecento era una rigidità di pratiche fissate nel tempo: si poteva risalire a chi le aveva introdotte, quando, perché. La sclerosi delle organizzazioni agentiche è una rigidità di pratiche stratificate nel tempo: nessuno le ha introdotte, sono emerse per sedimentazione, e per questo non si possono né abrogare né ridiscutere.

Da qui in avanti, il capitolo segue questa stratificazione fin dove arriva.

Il meccanismo non è resistenza: è gravità.

La pratica sedimentata si oppone al cambiamento come un letto di fiume orienta l’acqua. Il ruscello potrebbe teoricamente andare altrove, ma il solco è già scavato, e il solco determina il percorso con una forza che non è intenzionale né aggressiva. È topografica. Il campo ha una forma, e quella forma decide dove scorre ciò che lo attraversa.

La differenza tra una sclerosi di superficie e una sclerosi di profondità sta nel luogo in cui la rigidità si deposita.

La sclerosi di superficie resta visibile. È una procedura vecchia, un manuale superato, una regola che tutti continuano ad applicare pur sapendo che non corrisponde più alla realtà. Con sufficiente volontà politica, si può riscrivere.

La sclerosi di profondità è più difficile da vedere, perché non appare più come una pratica tra le altre. Diventa il modo in cui il campo permette alle pratiche di esistere: una metrica, un criterio di priorità, una classificazione, un workflow, un dato obbligatorio, un’autorizzazione automatica, un default. A quel punto non diciamo più “questa è una vecchia procedura”. Diciamo semplicemente: “il sistema funziona così”.

La sclerosi di profondità nasce quando le pratiche non sono più percepite come scelte storiche, ma come il modo naturale di stare al mondo. Hannan e Freeman l’hanno osservata come inerzia strutturale, Sydow, Schreyögg e Koch come dipendenza dal percorso, Berger e Luckmann come sedimentazione sociale della realtà: tre modi diversi per dire che il passato, quando si organizza in procedure, non resta alle nostre spalle, ma continua a decidere con noi.

Nelle organizzazioni del Novecento, molta sclerosi operava ancora in superficie. Il manuale operativo era lì, scritto, datato, consultabile. Tutti sapevano che era vecchio. Alcune prescrizioni apparivano chiaramente superate. Era difficile cambiarlo, ma almeno si sapeva dove guardare.

La sclerosi delle organizzazioni agentiche opera a un livello diverso.

Consideriamo le metriche. Un’organizzazione che ha adottato un sistema agentico di gestione della performance scopre, dopo due anni, che le metriche su cui il sistema valuta i team non corrispondono più alla strategia corrente. Il mercato si è spostato, le priorità sono cambiate, ciò che l’organizzazione chiede ai propri team ha assunto un’altra forma. La correzione sembra semplice: si aggiornano le metriche, si definiscono nuovi parametri, si riconfigura il sistema.

Ma le vecchie metriche non erano soltanto numeri su un cruscotto. Erano diventate, mese dopo mese, la grammatica con cui i gruppi pensavano al proprio lavoro. I manager avevano imparato a distribuire i compiti in funzione di ciò che il sistema misurava. I collaboratori avevano imparato a descrivere il proprio contributo nei termini che il sistema sapeva valorizzare. Le riunioni di feedback si erano organizzate attorno alle dimensioni rese visibili dal sistema. Le metriche avevano smesso di essere metriche: erano diventate categorie cognitive, il modo in cui l’organizzazione pensava a sé stessa.

Cambiare le metriche sul cruscotto è un’operazione tecnica. Cambiare le categorie cognitive che quelle metriche hanno sedimentato nell’organizzazione è un’operazione di tutt’altra natura. Nessun aggiornamento del sistema può compierla da solo, perché quelle categorie abitano ormai le persone che hanno imparato a pensare attraverso il sistema. Il cruscotto nuovo arriva il lunedì; il martedì i manager stanno ancora pensando con le vecchie categorie, perché pensare è più lento di aggiornare.

La pratica stratificata non coincide con il cruscotto. È ciò che il cruscotto ha insegnato all’organizzazione a considerare reale.

Questo è il senso in cui la sclerosi stigmergica opera nella profondità del campo. La superficie può essere aggiornata, ridisegnata, sostituita. Lo strato più profondo resta nelle assunzioni implicite che i sistemi agentici hanno incorporato nelle proprie correlazioni, nelle domande che l’organizzazione ha smesso di fare perché il sistema non le faceva, nelle categorie diventate invisibili a forza di essere usate come se fossero l’unico modo possibile di organizzare la realtà.

Qui si manifesta un’asimmetria propria delle organizzazioni cognitive, senza vero equivalente nelle organizzazioni industriali del Novecento. Le pratiche industriali avevano una proprietà preziosa e raramente riconosciuta: si logoravano. I manuali ingiallivano, le procedure scritte a mano diventavano illeggibili, i protocolli cartacei si perdevano nei traslochi, le persone che li avevano ideati andavano in pensione e portavano con sé la memoria del perché. L’organizzazione del Novecento dimenticava per attrito, e quel dimenticare — fastidioso, costoso, fonte di errori — era anche il meccanismo che la rendeva capace di ricominciare. Ciò che si logora può essere sostituito. Ciò che viene davvero dimenticato lascia spazio al nuovo.

Le organizzazioni agentiche dimenticano in un altro modo, spesso peggiore. I log restano. I modelli continuano a leggere tracce che nessuno ha più ragione di mantenere, ma che nessuno cancella, perché cancellarle richiederebbe prima di sapere che esistono, poi di sapere cosa fanno, poi di sapere cosa smetterebbe di funzionare se venissero rimosse. E nessuna di queste tre cose è facilmente accessibile, perché le tracce si sono depositate in uno strato del sistema che gli utenti non abitano.

L’organizzazione del Novecento dimenticava troppo. L’organizzazione agentica ricorda troppo. E ricordare troppo, in un sistema in cui replicare è più economico che interrogare, diventa una forma di paralisi con l’aspetto dell’efficienza.

Il punto più profondo della sclerosi stigmergica riguarda la vista. Il problema è più di cambiare ciò che si vede. È riuscire a vedere ciò che andrebbe cambiato. Questa impossibilità rende la patologia irriducibile a un semplice difetto di volontà o di competenza.

Quando un’organizzazione decide di trasformarsi — adottare un nuovo modello operativo, ridisegnare le proprie strutture, rispondere a un cambiamento del mercato — il primo gesto che compie è diagnosticare lo stato attuale. Quali sono i processi da cambiare? Dove sono le inefficienze? Cosa non funziona? Ma la diagnosi richiede categorie, e le categorie con cui l’organizzazione diagnostica sé stessa sono quasi sempre quelle che il sistema precedente ha sedimentato nel campo.

Tutto ciò che resta fuori da quella grammatica — ciò che il sistema precedente non misurava, non nominava, non portava all’attenzione — resta fuori anche dalla diagnosi. L’organizzazione non sceglie deliberatamente di ignorarlo. Semplicemente, usa strumenti costruiti per vedere altro.

Questa è la ragione per cui molti progetti di trasformazione digitale producono il risultato paradossale di rendere il vecchio più efficiente senza generare davvero il nuovo. L’organizzazione che vuole trasformarsi parte dai propri dati; quei dati sono quelli che il sistema precedente ha raccolto; il sistema precedente raccoglieva ciò che le sue categorie permettevano di raccogliere; quelle categorie erano il prodotto della strategia precedente. Il cerchio è perfetto: l’organizzazione usa il passato per diagnosticare il presente, e poiché il passato è l’unica cosa che il sistema sa leggere, la diagnosi conferma che il presente è una versione del passato. La trasformazione che ne consegue diventa un’ottimizzazione del vecchio campo con strumenti nuovi.

Il campo cambia velocità. La sua forma profonda resta.

Il processo, però, non è semplicemente circolare. Somiglia piuttosto a una spirale che stringe. Ogni ciclo di ottimizzazione basato sulle metriche del ciclo precedente conferma le categorie del ciclo precedente, che diventano più profonde, più incorporate, più difficili da contestare perché ora sono supportate da dati. I dati dimostrano che le categorie funzionano. Le categorie funzionano perché i dati misurano solo ciò che quelle categorie rendono misurabile. Il sistema resta coerente con sé stesso. Ma la coerenza interna di un sistema che misura solo ciò che sa misurare non dimostra che stia misurando ciò che conta. Dimostra soltanto che funziona all’interno dei propri parametri.

C’è un’immagine che può aiutare a fissare il punto, e viene dalla cartografia, dal capitolo in cui le mappe coloniali producevano il territorio che dichiaravano di descrivere. La mappa coloniale mancava molti dettagli non per semplice incompetenza, ma perché il suo sistema di rilevazione era costruito per registrare altro. I sentieri che le comunità locali usavano da generazioni restavano assenti dalla mappa perché il catasto coloniale non li considerava proprietà, dunque non li cercava, dunque non li trovava.

L’organizzazione contemporanea che si diagnostica con le proprie metriche compie la stessa operazione. Perde ciò che il suo sistema di rilevazione non è costruito per cercare, e ciò che è stato costruito per vedere diventa, nel tempo, ciò che l’organizzazione considera la totalità del visibile.

La sclerosi stigmergica, nel suo punto più maturo, definisce cosa conta come cambiamento possibile. Assorbe il nuovo, lo metabolizza, lo riformula nei propri termini, lo restituisce al campo in una forma che il campo già riconosce. L’organizzazione che annuncia la propria trasformazione e poi resta uguale ha trasformato la trasformazione in una funzione del vecchio campo. Il campo ha fatto ciò che il campo fa: ha assorbito ciò che lo attraversava, lasciando intatte le strutture profonde che determinano cosa può essere pensato come diverso.

Le organizzazioni agentiche non sono necessariamente più resistenti al cambiamento di quelle che le hanno precedute. Sono organizzazioni in cui la pratica, una volta sedimentata, acquisisce una qualità nuova: oltre a persistere, replica. Un sistema agentico che ha appreso, attraverso le tracce del campo, come l’organizzazione faceva le cose, può continuare a farle anche quando nessuno ricorda più davvero perché venissero fatte così.

Il report settimanale sopravvive perché il sistema lo produce, e lo produce perché il campo gli ha insegnato che quella è la forma in cui l’informazione diventa decisione. La metrica sopravvive perché è diventata la grammatica con cui il sistema osserva. La procedura sopravvive perché il sistema l’ha incorporata nel proprio modo di coordinare, e coordinare è ciò che il sistema fa.

Questa è la differenza tra la sclerosi del Novecento e la sclerosi agentica. La pratica del Novecento sopravviveva perché le persone la ripetevano — per abitudine, per inerzia, per timore del nuovo. La pratica agentica sopravvive perché il sistema la replica: per apprendimento, per ottimizzazione, per fedeltà alle tracce che il campo gli ha consegnato. Le persone che ripetevano una pratica potevano, almeno in linea di principio, smettere di ripeterla. Il sistema che la replica continua, perché sta facendo bene ciò che ha imparato a fare.

Il paradosso è che il sistema sa esattamente cosa fa. Sa quando ha cominciato a produrre il report, quale criterio ha usato per selezionare le anomalie, quale soglia ha applicato, quali dati ha letto, quali ha escluso. La memoria del campo è totale: ogni strato della pratica sedimentata è documentato con una precisione che nessun archivio cartaceo ha mai avuto. L’organizzazione non soffre di amnesia. Soffre di una memoria che non è mai stata progettata per interrogarsi su sé stessa — una memoria che sa rispondere a “cosa facciamo?” ma a cui nessuno ha mai insegnato a porsi la domanda “dobbiamo ancora farlo?”.

Ed è qui che il titolo del capitolo rivela ciò che conteneva dall’inizio. Quello che il campo non riesce più a disfare non è semplicemente una vecchia pratica rimasta lì, come restano i mobili in un ufficio che nessuno usa più o i documenti in un cassetto che nessuno apre. Non basta fare pulizia, rivedere ciò che non serve, decidere cosa tenere e cosa buttare.

Il campo fatica a disfare ciò che ha imparato a fare bene. Fatica a disfare il report perché il report è diventato il modo in cui il rischio appare. Fatica a disfare la metrica perché la metrica è diventata il modo in cui la performance si rende pensabile. Fatica a disfare la procedura perché la procedura è diventata il modo in cui il coordinamento accade senza dover essere ogni volta discusso.

La pratica non sopravvive più come abitudine. Sopravvive come automatismo. Nessuno la sceglie davvero, ma il sistema continua a riprodurla perché l’ha assorbita nei propri flussi, nei propri criteri, nei propri default.

Quello che il campo non riesce più a disfare è più di ciò che è stato fatto. È ciò che, una volta fatto abbastanza a lungo, ha insegnato al campo come continuare a farlo.

La sclerosi stigmergica è il campo che impara a fare a meno della decisione restando perfettamente flessibile con sé stesso. Questa è la patologia che il capitolo consegna al lettore: un sistema che funziona così bene da non aver più bisogno che qualcuno decida se debba continuare a funzionare.

Le pratiche che ci sopravvivono non aspettano che ce ne andiamo. Imparano a continuare senza di noi, con la naturalezza delle cose che accadono senza che nessuno le abbia volute.