Calogero (Kàlos) Bonasia

Come la programmazione visuale cambia il modo di pensare i dati

La cognitive ontology non riguarda solo la corrispondenza tra mente e cervello: è una questione epistemologica. Quali sono le entità ammissibili in una teoria della cognizione? Gli sviluppi della neurofisiologia, della filosofia della mente e della 4E Cognition hanno introdotto una visione pluralista, in cui le funzioni mentali sono processi distribuiti, dinamici e contestuali. Questo articolo analizza il passaggio da una tassonomia statica a una ontologia processuale della mente, dove le categorie cognitive tradizionali vengono ridefinite come strumenti descrittivi, non come essenze. Una prospettiva che connette neuroscienze, intelligenza artificiale e filosofia della conoscenza.

Ogni teoria scientifica implica un’ontologia: un modo di delimitare ciò che esiste. Le scienze cognitive hanno costruito la propria mappa mentale su concetti come memoria, attenzione e linguaggio, ma la rivoluzione neuroscientifica ha incrinato queste categorie. I dati di neuroimaging mostrano che processi considerati distinti attivano regioni cerebrali simili, e viceversa. Nasce così la cognitive ontology: un tentativo di ricostruire dal basso la tassonomia della mente, partendo dai pattern neurali e non dai concetti psicologici. Questo articolo ripercorre la genesi del dibattito, dalle intuizioni di Price e Friston fino alle posizioni più revisioniste di Poldrack e Churchland.

In molte aziende italiane l’idea di creare un museo o un archivio storico d’impresa nasce dal basso, da chi ha intuito che il patrimonio documentale e materiale può diventare una risorsa strategica. Ma spesso queste intuizioni vengono intercettate dai livelli dirigenziali superiori, che ne fanno strumenti di rappresentanza piuttosto che occasioni di conoscenza condivisa. È una dinamica nota: nelle strutture organizzative più rigide, l’innovazione culturale fatica a essere riconosciuta perché non produce risultati immediatamente misurabili. Eppure, proprio lì si nasconde una delle leve più potenti per costruire il futuro.

Nel mondo del project management italiano si può ottenere una certificazione con una manciata di corsi, un po’ di fortuna e qualche aperitivo di networking. Ma la capacità di organizzare una call efficace resta, per molti, una competenza mancante. Eppure si tratta di un gesto semplice, quasi elementare: fissare un incontro, scrivere un invito, dichiarare un obiettivo. Nonostante questo, continuano ad arrivare inviti senza scopo e senza agenda.

Le parole che scegliamo dicono molto sul modo in cui pensiamo le persone a cui ci rivolgiamo. La lingua burocratica sopravvive perché rassicura: permette di scrivere senza esporsi, di comunicare senza comunicare davvero. Ma ogni parola svuotata di significato è una piccola rinuncia alla precisione, e quindi alla cura. Recuperare il senso delle parole non significa solo curare la forma: significa prendersi la responsabilità di ciò che si dice. Una lingua precisa non è solo elegante, è anche giusta.

Nel campo dell’audio professionale esiste un software chiamato Pro Tools, lo stesso ambiente digitale in cui nascono molte produzioni musicali contemporanee. È uno strumento che può servire tanto a modellare una voce quanto a filtrare il rumore, rendendo più chiare le frequenze di un suono. In ambito tecnico, viene impiegato anche per scopi di analisi acustica, come la pulizia e la separazione delle voci in registrazioni ambientali effettuate dalle Forze dell'Ordine. La differenza non sta nel programma, ma nell’intenzione di chi lo usa. Nel primo caso, la macchina serve a rivelare meglio la realtà; nel secondo, a coprirla con un effetto di perfezione. Pro Tools, usato bene, chiarisce ciò che il rumore nasconde. L’Auto-Tune, usato male, cancella ciò che la voce autentica potrebbe dire. È la stessa linea sottile che separa l’intelligenza artificiale come strumento di comprensione da quella usata come trucco cognitivo. Tutto dipende da come si sceglie di ruotare la manopola: verso la verità o verso l’effetto artificiale.

L’amicizia è tra le esperienze più celebrate dell’esistenza umana, eppure tra le più fraintese. La immaginiamo stabile, eterna, immune al tempo e ai mutamenti, ma la realtà racconta un’altra storia: i legami cambiano, si trasformano, si dissolvono e talvolta rinascono. La celebre massima latina — «In rebus secundis multi amici sunt; in adversis veros amicos cognoscimus» — ci ricorda che la prova della verità arriva solo nelle difficoltà. Accettare l’impermanenza dell’amicizia significa liberarci dall’illusione dell’assoluto e imparare a riconoscerne la bellezza fragile e mutevole, in ogni sua forma, senza temere la fine come fallimento ma accogliendola come parte del ciclo vitale.

Viviamo circondati da oggetti. Li usiamo ogni giorno senza pensarci: tazze, vestiti, penne, libri. Altri li custodiamo con cura, come se contenessero un pezzo di noi. Alcuni ci sopravvivono e finiscono in un museo; altri spariscono e restano soltanto nei racconti. Ma dietro questa presenza silenziosa si nasconde qualcosa di molto più profondo: gli oggetti non sono semplici strumenti né meri sfondi della vita umana. Sono presenze attive, capaci di trattenere il tempo, condensare significati, raccontare storie e partecipare alla costruzione della memoria collettiva.

L’abitudine a premiare chi risponde in fretta, chi semplifica senza esitazione, ha finito per farci dimenticare che il pensiero autentico è un atto lento, complesso, spesso contraddittorio. Non nasce da riflessi automatici, ma dal coraggio di interrogare le possibilità, di sbagliare strada, di sostare nel dubbio. Questa riflessione — nata tra i banchi di una biblioteca senza Internet e maturata osservando i limiti delle cosiddette intelligenze artificiali — è un invito a restituire alla mente il tempo che le spetta.

A volte sono i libri a ritrovare noi, non il contrario. Sistemando le scatole di uno dei miei tanti traslochi per lavoro, mi sono imbattuto in un volume che non ricordavo nemmeno di possedere. "Lo scopo di tutto" di Stanley Jaki era rimasto sepolto per anni, dimenticato fra carte e scaffali, eppure il suo riemergere oggi mi è sembrato carico di significato. Quelle pagine, dove scienza, filosofia e teologia si intrecciano per interrogare il destino dell’universo, mi hanno spinto a scrivere queste righe, mettendole in dialogo con un’altra lettura recente: un libro di Federico Faggin, diverso per impostazione ma animato dalla stessa, inesauribile domanda di senso.

Quando pensiamo all’economia, la mente corre subito a immagini concrete: fabbriche brulicanti di operai, catene di montaggio che non si fermano mai, bilanci e merci che cambiano mani. Tutto questo esiste ancora, ma oggi il cuore pulsante della ricchezza si trova altrove, in un luogo meno visibile e più profondo. È la conoscenza. Invisibile come l’aria, eppure indispensabile come l’ossigeno, la conoscenza è ciò che rende possibili le invenzioni, le imprese, le rivoluzioni tecnologiche. Senza di essa, nessun capitale finanziario, nessuna risorsa naturale, nessuna macchina avrebbe valore.

Questo articolo dialoga idealmente con il libro Project Management Emergente, che ho letto e da cui ho tratto molti spunti per ripensare il ruolo del project manager nell’epoca dell’incertezza. Le riflessioni di quel volume, unite alle idee di Ulrich Hermanns sul “quarto shock”, tracciano insieme un nuovo orizzonte per la disciplina.

L’altro giorno, in un raro slancio di ordine domestico, ho deciso di mettere mano a un paio di scaffali della mia libreria. Fra volumi dimenticati e vecchi appunti, mi è capitato tra le mani qualcosa che non ricordavo nemmeno di possedere: *Io sono Giorgia*, l’autobiografia dell’attuale presidente del Consiglio. Nulla contro la persona – non è questo il punto – ma molto, moltissimo ci sarebbe da dire sulle scelte politiche del suo partito, specie di fronte al silenzio e alle ambiguità che circondano il genocidio in Palestina. Ma non è questo l’argomento che voglio affrontare qui. Chi mi legge sulla *Stultifera Navis* sa che il tema che porto avanti è quello del **project management hackerato**, un modo diverso di pensare la gestione dei progetti, più critico e sistemico, meno allineato al gergo aziendale e più vicino all’analisi delle strutture profonde del potere e dell’organizzazione. Così, invece di riporre quel libro, ho deciso di liberarmene: l’ho lasciato in una di quelle edicole di *bookcrossing* che amo frequentare, nella speranza di separarmene per sempre. E proprio lì, come spesso accade quando si lascia spazio al caso, ho trovato qualcosa di molto più stimolante: un libro dimenticato ma in ottimo stato, quello che troverete citato in appendice. Leggendolo, ho cominciato a riflettere su alcune idee che collegano l’economia, la politica e la gestione dei progetti. Idee che, come scoprirete tra poco, partono dal semplice atto di “alzare” o “abbassare” i tassi di interesse e arrivano a raccontare molto di più: il modo in cui governiamo sistemi complessi senza mai controllarli davvero.

Ho incontrato per caso Vincent Halles su Medium. I suoi scritti mi hanno subito colpito per un approccio che assomiglia al mio: la ricerca ossessiva di connessioni tra ciò che appare sconnesso. Come me, Halles non si limita a leggere o archiviare, ma attraversa testi, culture e discipline—da Fernando Pessoa a Westworld, da Deleuze alle parodie di videogiochi—per far emergere fili inaspettati. Per entrambi, l’incompiuto non è una mancanza, ma la traccia viva di un pensiero che si interroga, si corregge, si rimette in discussione. Giurista di formazione ma mosso da una curiosità senza confini, Halles dimostra che collegare l’apparentemente inconciliabile non è un esercizio intellettuale fine a sé stesso, ma un atto di resistenza culturale. In un’epoca dominata dall’efficienza algoritmica, il suo lavoro—e, per certi versi, anche il mio—ci ricorda che la ricchezza del pensiero sta proprio nelle esitazioni, nelle deviazioni, nella capacità di sbagliare e ricominciare. È questa vulnerabilità, questa umanità imperfetta, il cuore della sua ricerca e, in fondo, di ogni autentico processo creativo.

Da tempo mi interrogo su un fenomeno diffuso nei contesti lavorativi: quando una domanda diretta riceve come risposta non una soluzione, ma un invito a riunione. È un meccanismo che ho osservato in aziende di ogni dimensione, e che rivela qualcosa di più profondo di una semplice inefficienza organizzativa. Dietro questa abitudine si nasconde spesso una mancanza di responsabilità individuale, un modo per diluire la decisione in un gruppo invece che assumersela in prima persona.

Immaginiamo una scena che potrebbe accadere domani mattina, in qualsiasi ufficio di marketing di Pechino o Milano. Alfio Lee Chen Satariano, milanese italo-cinese di seconda generazione e consulente pubblicitario, ha un'idea tanto assurda quanto geniale per lanciare una nuova app di foto-ritocco: farla benedire da un monaco buddhista. L'app diventa un fenomeno virale, condivisa da milioni di utenti con fervore religioso. Ma presto la situazione sfugge di mano: la gente inizia a "consacrare" di tutto, dai selfie alle pubblicità, e il marketing si trasforma in una nuova forma di culto digitale. Questa scena, liberamente ispirata al racconto "Buddhagram" di Chen Qiufan (con qualche variazione per renderla più vicina a noi), ci porta nel cuore del problema contemporaneo: cosa succede quando la tecnologia diventa una religione e gli algoritmi i nostri nuovi sacerdoti?

Come si coordina una rivoluzione senza tradirla? Gli anarchici di Anarres, nel romanzo di Ursula K. Le Guin, devono affrontare questa aporia ogni giorno. Dispongono di computer centralizzati ad Abbenay che gestiscono "l'amministrazione delle cose, la divisione del lavoro e la distribuzione dei beni". Sanno però che ogni centralizzazione costituisce una minaccia. La loro soluzione? Una vigilanza permanente accompagnata da principi di progettazione che possiamo definire "architetture della libertà".

Giorgio Parisi ha piantato le sue telecamere sul tetto di Palazzo Massimo, di fronte alla stazione Termini, e ha scoperto che ogni storno coordina esattamente sette dei suoi simili. Sette collegamenti, non importa la distanza. Sette legami che tengono insieme stormi di migliaia di uccelli senza centro di comando. Trent'anni prima, Ursula K. Le Guin aveva immaginato gli anarchici di Anarres alle prese con lo stesso problema: come coordinarsi senza creare gerarchie? I suoi personaggi sanno che "non puoi avere un sistema nervoso senza almeno un ganglio", ma sanno anche che ogni centralizzazione è una minaccia. Parisi ha dimostrato scientificamente quello che Le Guin aveva intuito politicamente: il coordinamento senza controllo è possibile.

Non molto tempo addietro, durante uno dei miei tanti sabati liberi, ho passato del tempo in una libreria della catena Il Libraccio. Mi sono perso tra gli scaffali per non so quanto tempo - forse persino due ore, ma il tempo vola quando si è circondati dai libri. In quella spedizione libresca ho scovato due volumi che hanno catturato la mia attenzione, entrambi dedicati a un tema che sta rivoluzionando il modo in cui l'intelligenza artificiale comprende e organizza la conoscenza: i knowledge graphs. Quello che segue è un condensato dei miei appunti di lettura, un tentativo di mettere insieme le intuizioni di due prospettive molto diverse su una delle sfide più affascinanti del nostro tempo tecnologico.