NOVITA'[2354]

Nelle pieghe del romanzo di Gabriel García Márquez 'L'amore al tempo del colera' si trova descritto un interessante caso aziendale. C'è, tra le sezioni organizzative della Compañía Fluvial del Caribe, i cui battelli a ruota percorrono in río Magdalena, la Sezione Generale, "il cui stesso nome dava un'idea della vaghezza delle sue attribuzioni, e dove andavano a morire di cattiva morte i problemi che non si riusciva a risolvere nel resto dell'impresa". Resta aperta una domanda. Se si tratti di una buona soluzione, o se invece convenga eliminare la Sezione Generale, e restituire i problemi alle Sezioni di origine, perché solo lì i problemi potevano essere risolti. Mi torna in mente questa storia leggendo, qui su 'Stultifera Navis', il racconto di Davide Dalla Valle 'Organizzazione dei destini incrociati'. Perciò ripubblico qui, senza cambiare una virgola, l'articolo che trent'anni fa avevo dedicato al caso aziendale tropicale.

Nell’Organizzazione il semplice fatto di sembrare disattenti poteva trasformarsi improvvisamente in un problema comportamentale. (...) Mi spiegò che avrei dovuto raggiungere la sala d’attesa B. (...). Sulle porte degli uffici comparivano targhette dai nomi lunghi e leggermente inquietanti — “Dipartimento Convergenze Strategiche Involontarie”, “Ufficio Gestione Aspettative Irrealistiche”, “Unità Resilienza Preventiva”, “Area Coordinamento Criticità Latenti” — e ogni stanza sembrava custodire una forma diversa di stanchezza professionale. (...) Sul monitor comparve un altro messaggio di congratulazioni e subito dopo il nome di una donna venne spostato dall’“Area Sviluppo Persone” a qualcosa chiamato “Presidio Continuità Relazionale Periferica”... Un racconto ispirato a Italo Calvino.

Progettare ambienti decisionali nell'era dell'intelligenza artificiale. L’evoluzione dell’intelligenza artificiale ha raggiunto una soglia critica in cui la distinzione tra strumento e collaboratore si dissolve, dando origine a quello che viene definito come l’era dell’organizzazione agentica. Questo passaggio non rappresenta una semplice evoluzione incrementale della capacità di calcolo o della generazione di contenuti, ma una trasformazione ontologica del concetto di operatività aziendale.

L'organizzazione è fatta delle pratiche discorsive di noi che viviamo in quel mondo. Non possiamo fare a meno di osservare un enorme impoverimento cui va soggetta di questi tempi ogni organizzazione. Il 'parlare comune', che è la prima fonte dell'organizzazione, è subordinato al filtro della cosiddetta intelligenza artificiale. Basta confrontare un verbale scritto da un un umano membro dell'organizzazione e un verbale stilato dalla macchina. Leggete il verbale scritto dalla macchina. Piatto e grigio resoconto. Ogni verbale scritto dalla macchina sottrae qualcosa.

Casey LaFrance, professore di Political Science alla Western Illinois University e consulente specializzato in value delivery, ha recentemente pubblicato un saggio sui vincoli relazionali nei flussi di valore organizzativi. Il suo lavoro, parte del progetto Listening for Value, converge in modo sorprendente con la mia ricerca sull'ingiustizia epistemica nelle organizzazioni. Arriviamo da genealogie intellettuali differenti — lui da Carl Rogers, Lean thinking e Theory of Constraints; io da Miranda Fricker, Marcel Mauss e André Leroi-Gourhan — eppure osserviamo lo stesso fenomeno strutturale: il significato si degrada sistematicamente prima che l'azione cominci. La tesi centrale di LaFrance sostiene che nelle organizzazioni contemporanee il valore fallisce principalmente per un motivo specifico: prima ancora di agire, le persone hanno già frainteso cosa si deve fare e perché. Il significato collassa nel momento in cui viene comunicato, indipendentemente da competenza, impegno o sforzo successivi. I vincoli relazionali nei value streams emergono dove l'interpretazione limita il movimento del significato attraverso il sistema. Un esempio: il manager chiede "migliora il servizio clienti". Il team ICT interpreta "automatizza le risposte". Il commerciale interpreta "assumi più personale". Il controller interpreta "riduci i tempi di attesa". Tutti agiscono con competenza su interpretazioni diverse dello stesso obiettivo. Il fallimento è già inscritto nella fase di comunicazione, non nell'esecuzione. Le organizzazioni investono enormemente in sistemi per produrre informazione — report, dashboard, metriche, compliance artifacts — faticando sistematicamente a tradurre quell'informazione in comprensione condivisa.

Forse se esercitassimo la memoria anche in questo senso, se invece di ricordare solo singoli accadimenti della storia sperando di ostacolarne la riproposizione senza alcuno sforzo adulto, se si connettessero al presente per migliorare le nostre relazioni, allora l’oblio fisiologico inevitabile potrebbe essere sostituito da una maggiore consapevolezza della banalità del male, che allora come oggi non è mai scomparsa. E che oggi si mostra esplicita e apparentemente incontrastabile a tutti i livelli. A troppi livelli, per non renderci più preoccupati, ma anche più responsabili. Più aperti alla scomodità del confronto e meno a raccontarci la ninna nanna del ricordo perché non succeda più. Perché la prevaricazione, che è sempre violenta a intensità variabile, non è stata solo un problema esclusivamente nazista, non è mai sta interrotta e sta succedendo anche qui e ora.

La domanda che ogni organizzazione si pone dopo aver esaminato gli strumenti disponibili è apparentemente pragmatica: quale bug tracking system dovremmo adottare? La risposta vera, quella che raramente viene pronunciata esplicitamente, è che la domanda stessa è formulata male. Non esiste uno strumento universalmente superiore, così come non esistono processi universalmente applicabili. Esistono contesti organizzativi specifici, ciascuno caratterizzato da vincoli, obiettivi e livelli di maturità differenti, e strumenti che si adattano meglio o peggio a questi contesti particolari. La selezione appropriata richiede un esercizio di auto-diagnosi organizzativa che precede qualunque valutazione tecnologica. Prima di confrontare feature list, prima di calcolare costi di licensing, prima ancora di installare versioni di prova, l'organizzazione deve comprendere sé stessa attraverso sei dimensioni critiche che determinano quale compromesso tecnologico risulterà sostenibile nel tempo.

"No one comes to work to be developed. Businesses should respect their employees and stop imposing development programs they neither want nor need. Personal growth is private—companies exist to provide jobs, not to change who people are."

Perché essere giusti quando puoi essere ricco? L'Anello di Gige di Platone oscura ancora ogni sala del consiglio. Se il profitto è possibile attraverso l'ingiustizia e nessuno sta a guardare, cosa sceglierete? L'odierna cultura della leadership, basata su conformità, KPI e gestione del rischio, elude la famosa domanda di Glaucone. Il risultato è prevedibile: sistemi che premiano il raggiungimento del "minimo morale" possibile, monetizzando il danno e definendolo "creazione di valore".

Le organizzazioni ci appaiono lisce, rifinite. Ma sono invece rugose, segnate da crepe e fenditure. A questi luoghi di solito ignorati dalla ricerca bisogna guardare. Le possibilità di cambiamento e di reale presenza umana stanno negli interstizi. (Questo testo è stato scritto, per quanto ricordo, attorno al 1995. E' stato pubblicato l'1 gennaio 1998 sul sito www.bloom.it, e cioè nel momento in cui il sito ha preso vita).

Per oltre un secolo, la teoria del management ha catalogato le forme organizzative: la burocrazia di Weber, gli archetipi di Mintzberg, le cooperative, le B Corp, le imprese sociali, le DAO. Eppure questa proliferazione nasconde una notevole evasione: praticamente nessun quadro mainstream utilizza sistematicamente strumenti filosofici per analizzare come il potere sia legittimato all'interno delle organizzazioni.

Per oltre un secolo, la teoria del management ha catalogato le forme organizzative: la burocrazia di Weber, gli archetipi di Mintzberg, le cooperative, le B Corp, le imprese sociali, le DAO. Eppure questa proliferazione nasconde una notevole evasione: praticamente nessun quadro mainstream utilizza sistematicamente strumenti filosofici per analizzare come il potere sia legittimato all'interno delle organizzazioni.

La semplicità non è sempre utile. La "piramide dei bisogni" di Maslow – mai intesa come tale dal suo creatore – rimane una delle finzioni più seducenti del management. La sua apparente chiarezza è tanto convincente quanto fuorviante, semplificando eccessivamente la motivazione e priva di un autentico supporto empirico. La promessa di una progressione ordinata – soddisfare i bisogni primari prima di progredire verso l'appartenenza, la stima e l'autorealizzazione – riflette una prospettiva occidentale e individualista che cancella la complessità culturale e contestuale. Inoltre, eleva l'autonomia, l'autoespressione e il successo a beni universali, marginalizzando al contempo solidarietà, sacrificio e senso del dovere.

I dared to wander off into my social media stream—just for a moment, just to breathe. And instantly, I was sucked into the Sunday morning maelstrom of management bullshit: quote cards, lobotomised 2by2s, pastel-coloured truisms, and the infinite scroll of HBS-certified semi-spiritual psy-scientific self-optimisation.

La conoscenza nelle organizzazioni viene spesso trattata come archivio: qualcosa di misurabile, replicabile, conservabile. Il sapere che conta, invece, emerge in contesti situati. Risponde all'imprevisto. Integra memoria ed esperienza nel gesto. Osservare un animale selvatico e gestire la conoscenza in un'organizzazione non sono operazioni diverse: entrambe esigono un'attenzione che il linguaggio esplicito non cattura, una capacità di leggere segnali, di percepire relazioni, di agire con consapevolezza.

Due notti fa ho annientato tutto. Ogni annotazione in Obsidian, ogni cogitazione atomica abbozzata, ogni collegamento del Zettelkasten, ogni mappa concettuale meticolosamente intrecciata. Diecimila note, sette anni di labor intellectualis, obliterati in pochi secondi. Ciò che ne seguì non fu rimpianto, bensì un profondosollievo. Un silenzio consolatorio dove prima regnava la cacofonia. Questa mia esperienza non costituisce un episodio isolato, ma il sintomo di un fenomeno più vasto che merita di essere scrutinato con la lente dell'indagine cognitiva e della filosofia della mente.

Un saggio critico che ripensa il project management alla luce delle trasformazioni della conoscenza, integrando approcci filosofici, epistemologie non occidentali e nuove pratiche organizzative.

La documentazione non è solo supporto tecnico, ma una vera e propria forma di governo del sapere. Questo saggio esplora la funzione epistemica e politica della documentazione nelle organizzazioni, tra knowledge management, architettura informativa e potere. Perché chi controlla il sapere, controlla l’azione. E documentare bene significa, prima di tutto, pensare meglio.

In questo articolo mi limiterò a cercare di definire, nel modo più semplice e chiaro possibile, l’essenza della “dimensione negoziale”. È un aspetto fondamentale, perché l’esperienza di molti anni di formazione in questo campo mi ha insegnato che anche le migliori tecniche, strategie e competenze, possono fallire in assenza di una piena consapevolezza riguardo al “senso” della dimensione negoziale.